变革管理是什么

六六问答2021-08-08 20:21:58阅读(...)

变革管理是一个涉及改变的系统过程,来自结构的观点和单独层次。企业变革的核心是管理变革,而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%,甚至更低,常常使人产生一种“变革是死,不变也是死”的恐惧。

企业变革的核心是管理变革,而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是 100%,甚至更低,常常使人产生一种“变革是死,不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力,技术更新的频繁和自身成长的需要,“变革可能失败,但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

变革管理 change management

变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓,內部不良问题产生,愈无法因应经营环境的变化时,企业必须做出组织变革策略,将內部层级、工作流程以及企业文化,进行必要的调整与改善管理,以达企业顺利转型。

变革管理是一个涉及改变的系统过程,来自结构的观点和单独层次。一个关于变革管理较为模糊的定义是:变革管理有至少 3 个不同方面,包括:适应变革,控制变革和影响变革。主动地处理变革方法处于所有三个方面的核心地位。对一个组织,变革管理意味着定义和实现程序和/或者在商业环境中处理变革的技术,和从变化的机会中获利。

变革管理的对象

在传统的金字塔型组织结构中,组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。人们在变革管理的对象方面存在认识的误区,人们通常认为变革管理的对象是企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程, 变革管理是组织中的人对企业生产的产品、服务,以及与之相关的流程的改进型或创新型管理。另一种认为,变革管理是组织中的管理层对包括基层员工在内的产品、服务,以及与之相关的流程的管理,而且这种变革管理是自上而下的。现在,通过不同企业破产的实例发现,对于变革管理对象的错误认识导致一些企业不思进取,缺乏创新精神,尽管基层员工艰苦奋斗,也难以挽回企业在竞争中失败,导致最终破产的结局。 变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务,以及与之相关的流程, 因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,才能主动变革,这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。在扁平化的组织结构中, 由于权力的距离缩短,变革管理才能够有效地实施。

变革管理的模式

企业变革管理的模式是动态的,它包括 PDCA 模式、BPR 模式和价值链模式。

1.PDCA 模式

这种模式是一种循环模式,也叫做戴明环。它包括四个循环往复的过程,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。首先,确定工作目标和行动计划,其次,按照计划去工作。完成计划之后,检查计划完成的结果,包括工作质量。再次,处理检查的结果,总结成功的经验和失败的教训,以及需要解决的问题。最后,根据这一轮的经验、教训和发现的问题,重新计划,并启动下一轮的 PDCA 循环。

2.BPR 模式

这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默提出的。企业为了降低成本, 提高产品质量和服务水平,应对市场激烈的竞争,满足客户的需求,必须采用流程再造的模式,在流程再造的过程中,企业的效率和整体竞争力会不断提高。

3.价值链模式

企业的活动包括研发、采购、生产、营销、服务。价值链模式将这些业务层分解成彼此相关的战略性活动,这些活动之间相互链接,形成为企业创造效益的业务活动连。业务活动链中,任何一项业务活动的变革,必将导致其他业务活动的变革, 这样才能保证企业活动有效地进行。这种变革的过程是动态连续的,而且是不断改进的。这种模式提高了企业的整体竞争力,计划、组织、领导、控制的过程更加有效。

变革管理的基本方法

变革管理的三项基本方法为:

一、解冻:承认现况不好,释放原先被掩盖的组织不利讯息。

二、改变:利用沟通与引进学习型组织,使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。

三、谋定而后动:先确定变革策略,拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。

变革管理的十大原则

1.变革管理中“人性化的一面”

任何重大的变革都会产生“人的问题”:新的管理者被提升,工作内容随之变化,需要学习提高新的技巧和能力,而员工们态度暧昧,甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”,变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时,高级管理者的首要任务是建立一个领导团队,继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善,然后随变革在企业内部的深入,不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样,需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式,应该被完全地整合到项目设计和决策制度中,因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式,应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。

2.从最高领导者开始

对于企业内部各个层次的员工来说,变革都是容易令人忐忑不安的,当变革即将到来时,所有人的目光都会投向 CEO,寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者们就要身体力行,积极采纳新的方式,给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令,并以身作则。领导者们还需要懂得,即便他们在公众中的对外形象是统一的,企业的变革,还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。

有着紧密协同工作的管理层团队,最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力,引领变革的方向,理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变,并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来,致力于推进变革的流程,表现出必达目标的决心,变革引起的下游效应,才能在员工中间广泛体现出来。

3.将各个层面的员工都带动起来

当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标,逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候,变革将影响到整个公司的不同层面。在变革的措施中,需要在内部明确指定各级层次的领导者,然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样,变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上,经过培训的被指定领导者,必须从公司愿景出发,严格执行自己的使命,让变革落到实处。

某家大型保险公司长期业绩平平,为筹备上市,他们打算实施变革以改善自己的业绩和市场表现。公司在实施变革的过程中,遵循了这种“自上而下的层叠领导力传递”方式,对每个层次的领导团队都给予培训和支持。首先,10 名高层执行官制定总体战略、愿景和目标。接下来,60 多位总监和经理人员进行具体的设计规划。最后,由 500 名左右的基层管理者来主持具体的实施工作。这样,公司的组织结构在实施变革的过程中保持不变,而变革使得收入迅速增加了 2 倍。同时,这个过程也是企业寻求下一代领导者的一个极好方法。

4.将企业变革正规化

员工天生都是理智的,他们会问,怎样程度的变革才是公司需要的?公司是不是行进在正确的方向上?我们个人是不是值得致力于使转变切实发生呢?他们会向领导层去寻求答案。将企业变革描述成一种正式、正规的重大事件,并将公司的愿景以书面形式公布出来,对于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说,是非常好的机会。

这个过程可以通过 3 步来完成:首先,正视现实,着重强调变革的重要性;接下来,对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念;最后,为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图。领导者们需要针对公司内部的不同受众,用不同的方式传达变革的信息,使得即将到来的变革与企业中的每个人切身相关。

一家包装消费品行业的企业在经历了数年的收入下滑之后,为保持市场竞争力,决定在运营上实施一系列的重大变革,包括 30%的裁员。在会议上,公司的领导层阐述了当前的严峻局面,并指明缩减规模是惟一出路。同时,高层管理者从公司数代积累、赖以生存的品牌价值出发,精心构建了有说服力的愿景发展计划。凭借着直面现实的态度,员工充分意识到了变革的必要性,从而使得管理层在实施有史以来最大的紧缩计划之时,仍能够激励内部员工前进,员工们并未因此士气低落,相反,留下来的人们感到了一种帮助企业继续前进的决心。

5.培养主人翁意识

主持企业变革项目的领导者,需要在变革期间有超水平的发挥,以一个企业变革倡导者甚至是狂热分子的形象,让大多数员工树立对变革的认同感,而非简单应允甚至被动地接受。主持企业变革,需要高层管理者们拥有主人翁意识,在自己的影响力范围内承担起责任。这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案,同时附以刺激性的激励和回报。激励的形式既可以是物质的(如津贴),也可以是精神上的(如伙伴情谊,与公司同命运的精神)。

一家大型医疗护理机构,准备将行政、支持性部门重组为共享服务式的模式。起初,人力资源部的中层与跨部门的顾问团队设计出了详细的重整方案,然而在方案即将实施之际,却遭到人力资源部高级主管们的抵制,原因在于后者没有参与其中,难以建立起主人翁式的责任感和紧迫感。基于此,重组流程又经历了一次“再深入”,高级主管们和方案设计团队一道工作,切身了解变革的方方面面。经历这个转折点之后,重组计划实施得异常顺利。同时,它还在高层主管间建立起了一个论坛似的交流机制,使得团队感到了前所未有的、同舟共济的精神力量。

6.及时、有效地沟通信息

在很多情况下,变革的领导者们都容易犯一个错误:他们认为公司里的其他人员也同他们一样,深刻地理解了变革的必要性,看清了变革的方向。然而事实并非如此。

在最佳的变革方案中,必定包含了经常、及时地对核心问题进行重申和阐述。沟通需要自下而上、顺畅地进行,在适当的时候向员工们传达适当的信息,同时征求意见和反馈。一般来说,这可能需要通过多种渠道,进行大量甚至是重复性的沟通工作来完成。

在 90 年代末,美国国税局局长认为,应该将纳税人视为顾客一样对待,将为人忌惮的官僚机构转变为世界级水平的服务组织。但是,想要让超过 10 万名员工转变官僚作风,说来容易做来难,远不止是重新设计系统和改变流程那么简单。国税局的领导者们通过这样的方式完成了这个“不可能任务”。

首先,他们设计并执行了一套详细的沟通计划,局长和高层管理人员每日向下属发送语音邮件、培训计划、相关内容的录像带、内部新闻信件,在市政厅召开全体大会等等,用多种方式在变革的全过程中与员工进行沟通交流。及时、持续且有效的沟通是整个计划的核心,它最终使得国税局的顾客满意度,从起初在众多调查中的最低水准,提升到目前高于麦当劳和大多数航空公司的水平。

7.对公司文化进行评估

成功的企业变革计划在自上而下地开展时,会逐渐提升实施速度和强度。因而,领导者在每一个层次上对企业文化的理解和主导变得十分重要。企业在变革期间常犯的错误是,太晚或是从不进行企业文化的评估。彻底地评估企业文化,有助于评价是否为即将到来的变革做好了充分准备,找出主要问题,明确内部冲突。

对企业文化的“诊断”能够确立核心价值、信念、行为和感知,这些都是实施成功的变革所必须考虑的因素。它们作为重新设计企业的基本元素,对于确立新的企业愿景、建设变革所需的基础设施和项目等,至关重要。

8.明确地阐述企业文化

一旦企业文化为员工们所理解,就要像其他信息一样,在变革过程中不断地重申。企业的领导者们应当对自己的文化、及其所代表的行为方式心中有数,并找寻机会树立、激励那些体现企业文化的行为。这需要确立一个底线,明确变革所需要的状态和文化,并详尽规划,以推动文化变革。

一家拥有一系列著名品牌的个人消费品公司,意识到当前形势下,必须更多地专注于盈利能力和底线的责任职权分配。除了重新设计内部制度和激励机制之外,公司还制定了转变企业文化的系统计划,并从企业的中心地——市场运作开始。管理者让市场部的员工在早期就参与变革,这样便形成了一批热衷于公司新理念的员工。他们将新的企业文化应用到市场宣传活动、预算计划和激励项目中,使得责任职权更加明确。看到高层倡导的新理念在项目中的出色效果,其他部门的员工们很快地接受并适应了新的企业文化。

9.作好准备迎接突发状况

没有一个变革项目是完完全全按照计划,一丝不苟地成功实施的。对于推进变革的高层来说,外部环境瞬息万变,员工们也可能会有始料未及的反应,原先预料会有抵制的地方可能风平浪静,原先以为顺利推进的部分可能会遇到意想不到的阻力。因此,管理者需要对变革的后果、企业的态度和适应力不断地重新评估。他们可依赖实时收集的一手数据信息和坚实可靠的决策流程,随时对实施进行调整,保证变革的动力和效果。

美国一家领先的卫生保健公司,由于不能及时适应市场变化,面临激烈的竞争和庞大的财务压力。我们对其研究之后,发现它在内部组织结构和管理上存在缺陷。于是公司决定推行全新的运营模式。在具体设计的过程中,董事会任命了新的 CEO 和领导团队。起初,新的领导班子对变革计划心存怀疑,但在确凿的数据和事实面前,他们确信,只要得到了公司绝大多数的支持,变革势在必行。领导层对实施速度和后续工作实时进行调整,此后的领导层更迭也并未影响到新运营模式的本质。

10.看重与个人的交流

企业变革既是一个组织层面上的再造,更是一项针对员工个人的过程。员工们每周投入数十个小时工作,许多人将同事看作是第二个家庭中的一分子。个人,或是由个人组成的集体,有理由知道他们的工作将如何变革?在变革的过程中和变革结束后公司期望他们做哪些工作?如何评价衡量他们的表现?变革的成功或失败对他们及周围意味着什么?团队领导人在这些方面应该尽可能地坦诚直率,提供诸如升职、赏识、奖金这类明晰可见的回报,这将在推广变革中起到奇效,而革除顽固阻碍者,可以维护、增强组织对于变革的决心。

变革管理要处理好两个关系

首先是成果和速度的关系,变革过程必须追求阶段变革的效果,效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度,会使变革失去意义;追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”,会使整个变革失败。

其次是体制塑造和人的塑造相结合。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标,变革也是如此。要塑造成这样的成功团队,必须建立相应的体制,同时不要忽视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造,使变革失去了人的支持,变革不可能成功;只有人的塑造,而没有体制塑造,使管理变革流于空洞,变革不可成功,更不可能产生真正的绩效。

变革管理的内容

1.战略变革

转变企业生产经营和长期发展的战略和目标,这是企业变革管理的中心,例如美国柯达公司的消费影像部门,由于全球数码影像技术的出现,认识到胶片技术将走向衰落, 公司消费影像的发展战略很快由化工胶片转变为数码影像发展战略,而这种战略变革是在国际市场计算机迅速普及,数码影像产品尚未成熟的环境下实施的。在这种战略变革的前提下,企业长期发展的目标也随之转变,而且导致企业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。

2.结构变革

企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要; 内部因素,如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构,企业可以通过改变组织内部结构,改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况,从工作的分工、授权、管理层次,以及沟通效率方面进行调整和设计。彼得.德鲁克提出联邦分权制的原则,即由自主管理的产品事业部形成组织。联邦分权制原则可以使管理者的精力集中在经营绩效和成果上,基层管理者的权利扩大,沟通顺畅,便于企业淘汰过时的、效益差的产品和技术,以及不合格的管理者,使企业整体的变革管理更加有效率和有效果。例如:西尔斯公司的副总裁可以管理 100 家分店,而每一家分店都是自主管理的独立单位,分店负责人管理大约 30 位部门经理,每位经理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运和效益全权负责。这种联邦分权制的扁平化管理,可以使每个业务单位的主管有足够的授权,职责明确、分工合理,这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。

3.技术变革

技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革是由于经济环境发生变化,导致需求变化而产生的,生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势,必须不断研发新的技术和产品,淘汰过时的技术、产品和生产线,这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新,例如:微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代,甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化,管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。

4.流程变革

传统的管理流程是自上而下的,而变革管理过程中,由于组织结构和技术的变革,流程必然发生变革。按照联邦分权制的原则,由于每个事业部,以及下属业务单位的自主管理,管理流程应当由以往串行的流程转变为并行的流程,即单向单渠道的流程转变为交互式多渠道的流程。由于变革管理的过程存在 PDCA 循环和流程再造,且联邦分权制具有扁平化和自主性特点,所以交互式多渠道的流程可以使企业各管理层级之间有效地完成双向沟通,应对来自企业自身的流程变革,以及外界环境的变化,优化资源配置,高效率地完成组织的目标。由于市场竞争的加剧,流程再造要求组织具有灵活性和适应性,这样工作方式和流程的变革是连续的,而且长期处于循环改进的状态。只有交互式多渠道的流程才能应对变革。例如:伊顿(Eaton Corporation)再造其新产品研发流程,各层管理者和员工都参与了产品开发流程的再设计,企业在五年内营业额和利润大幅增长。

5.企业文化变革

企业文化是一个企业由其价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境组成的特有的文化形象。战略变革、结构变革、技术变革、流程变革势必带来企业文化的变革, 企业文化变革的核心是价值观的变革。在企业变革过程中,由于权力差距缩小,以及不确定性的增加,企业文化在文化的维度上发生改变,企业的管理者必须引导全体成员建立新的价值观。落后的企业价值观往往以自我为中心,管理层次繁琐复杂、办事效率低、相互排挤和缺乏信任、个人利益高于一切。在这种背景下,企业无法进行有效的变革。管理者必须为企业建立新的价值观, 以团队精神为核心,建立以团队导向、成果导向、相互信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化是企业成功变革的重要保证。

收藏0个人收藏
走进科技生活方式