波特五力分析模型是什么

AmberQA2020-11-03 16:09:07阅读(...)

五力分析模型是对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是: 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者的竞争能力。

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80 年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是: 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

波特五力分析模型是什么

波特五力分析模型详解

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商的议价能力,购买者的议价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示:

1.供应商的议价能力(Bargaining Power of Suppliers)

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:

– 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

– 供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

– 供方能够方便地实行前向联合或一体化(产业链纵向延伸的能力),而买主难以进行后向联合或一体化。

2.购买者的议价能力 (Bargaining Power of Buyers)

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:

– 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。

– 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

– 购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

– 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。(注:简单按中国说法,客大欺主)

3.新进入者的威胁(Threat of New Entrants)

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。(注:潜在的同行,跟风者)

4.替代品的威胁 (Substitutes)

两个处于同行业或不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二,由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三,源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5.同业竞争者的竞争程度 (Rivalry)

大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。

一般来说,出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧,这就是:行业进入障碍较低,势均力敌竞争对手较多,竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟,产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销;竞争者提供几乎相同的产品或服务,用户转换成本很低;一个战略行动如果取得成功,其收入相当可观;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后,发起进攻性行动,结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者;退出障碍较高,即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里,退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响,具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁,而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处,例如要求得到很大的市场份额,否则客户可以通过设置进入壁垒,包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见 SWOT 分析),客户必须进行定位,以便因势利导,而不是被预料到的环境因素变化所损害,如产品生命周期、行业增长速度等等,然后保护自己并做好准备,以有效地对其它企业的举动做出反应。

根据上面对于五种竞争力量的讨论,企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量,以增强自己的市场地位与竞争实力。

波特五力分析模型与一般战略的关系

波特五力分析模型的缺陷

实际上,关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是:该模型更多是一种理论思考工具,而非可以实际操作的战略工具。

该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的:

1、制定战略者可以了解整个行业的信息,显然现实中是难于做到的;

2、同行业之间只有竞争关系,没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系,不一定是你死我活的竞争关系;

3、行业的规模是固定的,因此,只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时,市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

因此,要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作,以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策,要么头绪万千。

波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是大家熟知的:成本领先战略、差异化战略、集中战略。

波特五力分析与专利情报收集

以手机按键厂商闳晖说明该注意哪些重要信息,来运用企业策略规划中的分析工具波特五力分析(Porter 5 force analysis)说明进行往后企业竞争策略规划需要注意哪些动态信息。

如果以闳晖公司所处的手机按键产业产业链(industry chain)为例,上述波特五力分析相关因素便包括:

1.现有提供相似产品的竞争公司(例如台湾的毅嘉,日本的 Polymatech、ShinEtsu、 Sunarrow 等)

2.卖东西给闳晖的上游厂商(包括提升塑橡胶原料或是金属原料等厂商)

3.向闳晖买按键的手机系统厂商(包括 Nokia 与 Motorola 等品牌厂商,或是系统组装厂商,例如 FIH 或是华宝等)

4.有潜在能量进入之厂商或是刚进入厂商(我们认为此点应改成技术进入障碍,换 句话说,应该当成对于此领域有兴趣厂商,想要进入此领域的进入门坎等因素)

5.新市场或是新需求的竞争(例如如果原本手机按键为塑橡胶材料,那么轻金属合金按键就是新产品)。

当然若站在闳晖公司的立场,该公司除了手机按键外,尚包括汽车相关产品、OA 产品与铝镁合金机壳等。因此,上述五力分析仅对于闳晖公司在手机按键产业之分析,若是对于汽车相关或是铝镁合金机壳相关,便需要再进行一次 1-4 步骤分析。

由上面信息可以初步归纳,以企业竞争分析而言,对于企业每一产品线均需要建立对应的波特五力分析模型,以了解现阶段产业竞争状态。然而,若根据先前所讨论的 动态监控系统(Dynamic Monitoring System)而言,最重要的部分为相关企业情报信息需要实时与动态的更新,当然根据相关信息所延伸的策略拟定也需要动态调整。

最后,企业竞争所需要面对的环节众多。但是若以智慧财产权角度(特别是专利)来看,对应的五力分析至少包括:

  • 客户议价能力:下游厂商专利布局(企业分析)
  • 供货商议价能力:上游厂商专利布局(企业分析)
  • 新近入者的竞争:该产业的技术门坎与专利布局(技术分析)
  • 替代品的威胁:新产品与新服务的专利布局(技术分析)
  • 现有厂商的竞争:现有竞争公司专利布局(企业分析)

需要强调上述专利议题中,部分包括企业分析部分为技术分析,而先前我们所讨论的专利分析技巧均可用于相关情报收集。

案例——波特五力模型分析汽车行业

我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大,使我国汽车市场的国际地位显著提升,我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由 2001 年的 4.3%提升到 2004 年的 8.1%,2005 年全年汽车总需求达到 575 万辆左右,中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场,进一步提升到 8.7%。全球每年汽车销量的增量中我国占 25%左右,我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80 年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析,主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特(M.E.Porter)的观点,一个行业中的竞争,不止是在原有竞争对手中进行,而是存在着五种基本的竞争力量:潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度,这一切最终决定着企业保持高收益的能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是大家熟知的:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。

1.供应商的讨价还价能力

许多汽车加大了中国市场战略部署,例如:福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度,争取取得轿车市场 10%的占有率,生产能力将实现从原有的四万辆达到 40 万辆的巨大转变,并实现大部分车辆生产本地化。丰田汽车公司全球生产布局显示,除日本本土外,北美地区(特别是美国)和亚洲地区(特别是中国)是丰田在海外投资最大的地区。美国和中国已经成为丰田在海外主要的生产基地,丰田公司的总体市场目标是到 2010~2012 年在中国拥有 10%的市场份额。本田汽车公司计划未来获得中国 10%的市场份额,并计划将生产能力由现在的 27 万辆扩大到 2006 年下半年的 53 万辆(含出口 5 万辆)。

目前局势来看,我国汽车市场不仅成为大众、通用、本田、现代等在中国已经具有重大影响的跨国公司的战略市场,现代汽车公司已将中国作为其全球战略的重要组成部分,计划到 2010 年乘用车在华产能达到 100 万辆,使中国成为其四大海外工厂中仅次于印度的第二大海外工厂;同时,以汽车生产销售为中心,通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大,来达到 2010 年 200 亿美元的销售目标;此外,现代还计划进军中国的商用车市场,有可能与江淮携手建立商用车生产基地,计划在 2010 年前形成年产五万台小型商用车发动机、一万辆客车和九万辆货车的生产能力。世界各汽车零配件行业巨头,也纷纷做出了增资中国的计划,美国固特异轮胎橡胶有限公司将其亚太总部迁至上海,博世也要在中国追加投资。

由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大汽车公司消无生息的运作开了,在中国建造生产基地,按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用,大大降低了成本,同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

2.购买者的讨价还价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。汽车在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成,这些企业的市场价明显低于原装进口汽车,仅仅因为 made in China?还有更多的可能是一种低价位符合国情的亲众的营销策略。

在中国发达地区,如北京、上海等城市购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就对每个产品产生了购买方分流,并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购买者有能力实现後向一体化,而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。提高了购买者讨价还价能力,国产轿车价格仍将有一定幅度的下降。如果没有人民币的大幅度升值,进口轿车价格下降对国产轿车的价格压力已经很小,2006 年引起国产轿车价格下降的主要动力来自于国内厂商之间的竞争,从根本上讲是产能过剩导致的供过于求。但是产能过剩并不一定直接带来价格下降,如美国、日本等国家汽车工业普遍存在产能过剩的问题,而这些国家的轿车价格不仅没有下降,反而在逐年缓慢上涨。之所以判断 2008 年国产轿车价格将继续出现一定幅度的下降,主要是目前我国轿车市场运行中既有价格下降的必要性,又存在价格下降的现实可能性。

其次,汽车零部件平均关税下降人民币升值压力将有利于进口车价的下调。2005 年 7 月份人民币对美元的汇率一次性升值 2%,之后的半年时间内人民币对美元的汇率又升值了 0.44%,2007 年现在已经突破 7.5 关口,而且人民币升值的压力继续存在。如果 2008 年人民币继续小幅度升值,将直接促成进口车成本的下降。有利于国人购买力的提高,被动提高了我们讨价还价能力。同时也让合资企业从中大赚了一笔。

3.新进入者的威胁

后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张,在价格上寻求竞争力。福特公司作为全球第二大汽车厂商,目前在中国的发展状况与其地位很不相称,从 2005 年开始明显加大了在中国市场的运作力度,福克斯的最低价为 12.8 万元,作为一款欧美车型很有竞争力,销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法,在稳步推进的主旋律中加快了步伐。2005 年年初花冠、威驰降价只是起步,有竞争力的新产品还将不断推出,价格也更具竞争力。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

有竞争力的新产品上市,而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将于 2006 年推出“思域”,本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位”的策略,雅阁、飞度、CRV 等车型的上市均采取了这样的策略,有理由相信本田将以有竞争力的价格推出“思域”。另外马自达的新 M3 于 2006 年上市,而且是由福特公司统一运作。福特公司从 2005 年开始明显是在运用价格手段来获取竞争力以尽快扩大市场份额。

潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量,这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源,期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业,会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业的激烈竞争,使产品价格下跌;另一方面,新加入者要获得资源进行生产,从而可能使得行业生产成本升高,这两方面都会导致行业的获利能力下降。

4.替代品的威胁

两个处于不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争,常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。全球汽车业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。

2007 年 7 月通用汽车公司(General Motors Corp)称,它与蓬斯克公司(Penske Corp.) 达成一项合资协议,将购买意大利柴油发动机生产商 VM Motori 50%的股票。 公司没有透露这笔交易的金额。通用汽车称,它将与 VM Motori 联合开发新型 2.9 升,V-6 涡轮柴油机。VM Motori 将于 2009 年在欧洲启动其 Cadilac CTS,并且计划在意大利 Cento 的工厂建立新的部门。据通用副主席 Bob Lutz 说,通用将于 2010 年美国市场,在凯迪拉克和土星系列中选配高燃油经济性的柴油机。柴油机将用在通用的轿车,Crossover 和轻卡上。一系列的产品计划及新能源的开发应用都将验证通用汽车作为汽车行业领先者为现实和谐发展的目标所作出的卓绝努力。

日前,通用汽车欧洲公司发布了全新的环境战略,短期内将以降低二氧化碳排放量为主要目标,而长期的目标则是通过新技术的应用最终实现零排放,实现汽车与自然环境和谐发展。首先,现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;

通用汽车在此次全新环境战略中宣布:将以提高内燃机效率及多样化能源利用为手段,降低二氧化碳排放。通用汽车欧洲公司计划在 2012 年之前,开发 16 款新型发动机匹配到 93 款新车型上,另外还有 10 款新的变速器将被应用于 48 款新车型上。由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;通用汽车已投资超过 10 亿美元用于氢能源技术的开发与应用。目前,通用汽车的氢能源战略已走出实验室,开始在各种车型上进行实践,其终极目标正是实现燃料电池的量产。

总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5.行业内现有竞争者的竞争

大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为汽车企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售後服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。

经过多年积累,自主品牌竞争优势全面提升,预示着汽车工业将以两种方式推动经济发展(推动 GDP 增长和推动出口产品结构升级)。我国多数自主品牌汽车的发展开始于 2000 年前后,总体发展比较顺利,尤其是我国加入 WTO 的前两年,增长更为迅速,为自主品牌的发展打下了良好基础。但是由于宏观调控的影响,2004 年 5 月份起乘用车总体市场出现滑坡,自主品牌受影响更大。然而,经过自主品牌企业自身的艰苦努力和国家相关政策支持,自主品牌的竞争优势在 2005 年得到了全面提升,以奇瑞为代表的自主品牌销量大幅度增长。由于自主品牌的发展,我国汽车工业的出口能力显著增强,多年来汽车进口大于出口的局面在 2005 年首次得到扭转。2005 年 l~10 月份汽车工业累计出口 162.6 亿美元,同比增长 55.67%,汽车业累计进口 120.8 亿美元,同比下降 5.52%,出口大于进口 42 亿美元。2005 年 1~11 月份汽车累计出口量达到 13 万辆,累计进口量为 12.8 万辆,出口数量首次大于进口数量。几个自主品牌,如奇瑞、吉利等都有较大量的出口。

另外各大外资企业间的竞争也不容质疑了,例如:为扭转在美国汽车市场份额大幅下滑局面,GM(通用汽车公司)近日宣布,将通过削减价格、裁撤重叠车型等一系列举措对现行的美国市场战略进行实质性变更,以反击正迅速占领美国东西部海岸人口密集区市场的国外汽车品牌。GM 增加美国市场销售的四大措施:

  • 调整价格战略突出低价优势
  • 整合庞蒂克(pontiac)和别克(Buick)品牌,削减重合车型
  • 在吸引海外客户上增加投资
  • 更新换代关键市场领域中的代理商资

虽然面临国际汽车公司和中国汽车公司的激烈竞争,导致近 3 年来汽车价格下降很快,但通用公司还是计划增加产能,并对在中国的前景充满信心。通用中国总裁甘文维(Kevin Wale)表示,到 2020 年中国将成为世界第一大汽车市场,如果市场年增长率能够保持在目前 15%的水平,这一天还会提前到来。上海通用汽车总经理陈虹谈起他们引以为傲的差异化竞争战略时娓娓而谈“今后在市场中能够胜出的,一定是在差异化竞争中做得较好的企业”。他认为,中国汽车市场的竞争水平还不高,基本上还停留在同质化阶段,大家都在“烧钱”。因此,在市场表现上,往往是你降价,我也降价;你促销,我也促销。上海通用正在尝试走一条差异化竞争的道路。伴随着市场竞争广度和深度的进一步拓展,企业之间的竞争已经超越了经营效率竞争的层面。有竞争力的企业,不仅在整个业务链上都有创造性,而且,其品牌和产品都有明确的用户定位,所提供的产品和服务让用户感到物有所值。比如,与三厢凯越相比,由意大利著名汽车设计大师乔治.亚罗设计的凯越 HRV,是一款全新的五门掀背式两厢车,具有浓郁的欧洲风情。经过广泛的市场调查,上海通用确定其目标客户的特点是健康(Healthy)、休闲(Recreational)、活力(Vigorous),并用它们的第一个字母为这款车起了个名字——HRV,我们期待着 HRV 能在低迷的车市中创造另一道亮丽的风景。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁,而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处,例如要求得到很大的市场份额,否则客户可以通过设置进入壁垒,包括差异化和转换成本来保护自己。根据上面对于五种竞争力量的讨论,我认为企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量,以增强自己的市场地位与竞争实力。

通过波特五力分析模型寻找优质公司

经营企业不仅仅是在与我们通常意义上的竞争对手在竞争,还有其他的若干方面,如猪肉生厂商的竞争对手不仅仅来自于其他的猪肉生厂商,还有牛羊肉生厂商等等,这些牛羊肉叫作猪肉的替代品。波特五力分析模型有助于我们了解更为全面的竞争对手,这五个分析因素分别是竞争对手、潜在的市场进入者、替代品、供应商和购买者。

进入的威胁取决于市场中进入壁垒存在的程度。进入壁垒是那些想成功进行竞争的新进入者所必需克服的障碍。进入壁垒通常会延缓潜在进入者进入市场的时机,但不会构成永久的障碍,另外,进入壁垒可能会阻止很多潜在的进入者,但不是全部。进入壁垒通常包括:规模经济、资金限制、分销渠道要求、经验、预期的报复、立法或政府行为以及差异化等。比如中国相对垄断市场的政策性进入壁垒就相当高,如电信、石油以及银行等等垄断行业的进入都有严格的政策限制。

替代品的威胁。几乎任何产品都有自己的替代产品,只不过替代的程度不同而已,这些替代品也最大限度的保证着任何垄断行业都不可能把产品的价格无限扩大。如牛羊肉互相替代,并且替代的相关性(替代程度)比较大,猪肉与牛肉也是替代产品,但替代程度不如羊肉,粮食与牛肉也是替代产品,但替代的相关性则更弱。网络电话、邮电都是电信的替代品,煤炭与石油也是高度替代品,这些替代品的存在也限制着这些垄断产品价格的提升。在替代品中最需要注意的是新技术和新产品的产生对原有需求的替代,有可能是原有的需求基本绝迹。如数码相机的产生,使胶片相片的市场需求消失。

购买者和供应商的力量。替代品和进入的威胁是横向的竞争,而购买者和供应商的力量则是纵向竞争,或者说是同一个产业链上的竞争。如果购买者实力比较强大时,产品的供应者则相对的讨价还价能力较弱,反之,如果供应者的实力比较强大时,产品的需求者相对的讨价还价能力则较弱。如果一个企业上游的供应商和下游的购买者讨价还价能力都较强,则可以预见,该企业会生存的很累,甚至很难维持下去,如中国许多服装代工工厂,上游是强大的布料生产厂,而下游则是强大的品牌服装商,这些代工厂几乎生存在这两者的夹缝当中,获利甚微;反之,如果一个企业上游的供应商和下游的购买者讨价还价能力都较弱的时候,该企业则会活的比较滋润,如有实力的大超市、家电卖场,由于他们拥有众多的消费者,所以对上游的厂家提出种种不合理的要求,如进店费、店庆费等等,而由于他们的消费者又属于分散的个体,基本上没有讨价还价的能力,所以他们对上游和下游的力量都比较强势。当然,这两种极端的情况比较少见,更多的是处于一种均衡状态。

同业竞争。影响同业竞争的主要要素包括:竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。

通过五力分析模型,我们就是为了尽量挑出能在这五种因素中占有较大优势的竞争企业,尽量避免在这五种因素中不占优势甚至相对是比较劣势的企业。如苏宁电器,由于拥有庞大的顾客群,在对家电生产商的合作商,无所不用其极,创造或沿用了无数的所谓行规;而对消费者则是强势的营销,消费者基本上没有讨价还价的能力;在替代品上,综合商场和小型专卖店的替代性基本消失殆尽,许多综合性商场已经取消了家电专区;而潜在的市场进入者要解决的首要问题是品牌、资金、网点布局等多方面因素,所以短期内不可能迅速扩张市场;而在竞争对手中,在全国范围内能与苏宁抗衡的只有国美一家,其他的区域性家电卖场已经被国美、苏宁远远的抛在后面,而这次黄光裕出事情以后,国美接下来的战略如何布局,国美是否会受到黄光裕的牵连都是未知数,所以,通过五力分析之后,可以认为苏宁电器的发展潜力空前强盛。当然五力模型也是动态分析的模型,今天在各因素占尽优势的公司未来不一定也占尽优势,现在处于劣势的公司将来不一定永远处于劣势。

用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯

一、分析框架及市场基本状况

迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中,提出了行业结构分析模型,即所谓的“5 力模型”,他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这 5 大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力。对比这 5 种力量的作用,来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。

首先,这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成,大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是,品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

其次,供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的,特别是在耐克发起了外购浪潮后,超过 90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。

第三,运动鞋的终端消费者在意价格,同时对时尚潮流更加敏感,但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少,那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外,大多数品牌在产品差异化方面很成功,这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四,因为其他鞋类都不适宜运动,所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

第五,美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和,充满激烈的竞争且增长缓慢,因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步,这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

通过分析我们可以看到,一方面,这是一个令人垂涎的市场,不过壁垒高筑,有较低的供应商议价能力,适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品,很难挤出利润。另一方面,当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时,区域里的对抗十分激烈。因此,在这个竞争环境中,独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

二、耐克和阿迪达斯的市场地位

  • 耐克的领导地位

耐克起源于 1962 年,由菲尔?耐特首创,当时命名为“蓝丝带体育”,20 世纪 70 年代正式更名为 Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅,1980 年占据约 50%的美国市场份额。从那时起,耐克开始实行积极进取的市场活动,签约顶级运动员,并创造了“只管去做(Just Do It )”这一口号。

耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计,2000 年占据了超过 39%的美国运动鞋市场,几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
从 20 世纪 70 年代开始,耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营,在公司内部设计高技术和高品质的产品,在低成本的国家生产,再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉,公司文化和公司独特的人力资产。

为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势,我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。

1.在生产环节上,从 20 世纪 70 年代以后,耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力,并从供应商那里得到大量折扣。而且,外包使顾客能更快从市场获得新产品,减少资本投入的风险。

2.在销售上,这种“期货”下单计划允许零售商提前 5 到 6 个月预先定下运输保证书,保证 90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少,并缩短了存货的周转。现在,耐克有三种销售渠道:零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于 20 世纪 90 年代,展示耐克最新或最具创意的产品系列,在主干道上做广告,耐克城与其说是一个销售渠道,不如说是一个营销手段。电子商务始于 90 年代的 Nike.com,耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。

3.市场营销作为耐克的核心竞争力之一,不仅是做广告,更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在 20 世纪 80~90 年代的大部分时期,专业运动员被像英雄一样崇拜,因此耐克投入大量资金,请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如,当迈克?乔丹 1984 年加入耐克团队,“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹 1999 年退役时,耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置,因此,耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动,这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到,市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应,正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。

  • 阿迪达斯扮演的挑战者角色

“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下,20 多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋,终于在 1948 年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋,最终在 20 世纪 60 年代,成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60 年代后期,阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是,进入 70 年代,阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流,还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估,阿迪达斯的地位受到了挑战,最后在 70 年代后期被耐克取代。

1997 年与 salmon 联合之后,1998 年到 2000 年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后,稳居第二的市场位置。不过,在 2002 年公司的市场位置又跌至第三,比起耐克 40.6%的市场份额,它仅有 11.8%,2003 年依然保持此位置。

从阿迪达斯的历史来看,它是第 1 家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用 3 种不同的供应商类型,包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要,并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险,降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。

市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997 年,阿迪达斯宣告收购了所罗门公司,组建成为世界领先的体育用品集团公司之一,公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲,这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力,将所有产品整合到 3 个明确的客户组:永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中,创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人,并赞助体育联赛。科比·布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等,阿迪达斯总是最大的赞助商之一。

除了市场营销,研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队,每年至少投放一个大的创新。2003 年,阿迪达斯建立了“大众定制”系统,可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋,领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。

三、各自的市场策略

  • 阿迪达斯,如何挑战领导者?

阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力,它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿,它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时,阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔(segmentations)。因为从两者的整体业绩来看,阿迪达斯的总资产回报率(ROA)和耐克是非常接近的,这就意味着从长期来讲,阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。

1.产品实施本土化

作为一个德国的体育运动品牌,阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔,这样一方面满足了美国消费者的需求,另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化,所以在广告方面,阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化,而且要减少明星的使用。

2.巩固质量优势,完善产品系列

一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑,因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称,这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量,所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有,在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下,阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”(dynamic efficiency)的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场,但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说,他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。

3.发挥专利优势

耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外,在关注欧洲本土市场的同时,因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场,所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。

4.借鉴耐克的订货与分销战略

耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略,这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过,阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的,比如准确的销售预测,市场的强劲需求等等。另外,和耐克相比,阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役,至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。

  • 耐克,如何维护统治地位?

1.保持在本土市场的竞争力

阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的,但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存,它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位,耐克应该持续地专注于它的核心竞争力:营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上,他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准,实施有效的营销方案以回应市场的变化。

2.隔离机制

即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略,他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段,比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工,提升他们对公司的忠诚度,以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿,耐克可以采取法律手段,比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到:“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化,在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿(意即只露出一角而已)。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中,那岂不是更安全?另外,依靠已有的品牌声誉和市场规模,耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是,耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识(tacit knowledge),很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的,而且根植于复杂的社会变迁过程之中。

3.路线与时俱进

和阿迪达斯相比,耐克历史要短很多,它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡,耐克正好利用这个领先优势加大对 NikeID 鞋的投入。因为消费者期望值很高,再加上它雄厚的财力和能力,这个市场前途无量。相反,阿迪达斯正处在企业第二个生命周期,它正在为提升市场份额而打拼,后面还有虎视眈眈的锐步(Reebok)。因为路径依赖的缘故,阿迪达斯继承了它以往的产品路线,适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢?没有这个战略他们会不会做得更好呢?很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择,限制它的机会。事实上,一个企业要迅速改变它的路线很难,但是如果它想在竞争中生存,在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之,作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新,这样才能永远屹立在竞争的巅峰。

时下中国的旅游鞋市场同样也是充满竞争激烈,国内的,国外的,大的,小的品牌琳琅满目,这显然对处于发展、上升过程中的国产品牌形成了巨大压力。在这样的市场环境中,国产品牌除了要积极提炼自身品牌的核心价值外,也需要制定明确的市场品牌战略。只有这样,采取的营销攻势才具有针对性,才能做到有的放矢。遗憾的是,目前大多数国内旅游鞋生产厂家把精力主要集中在广告投放上,虽然这种名人代言的广告能在短期内迅速提高销售业绩,但无益于品牌的长期发展,也无益于保持短期内占领的市场份额。国产旅游鞋品牌要想真正确立自身的长远发展,有必要借鉴一下案例中耐克和阿迪达斯,规划清晰的战略目标。

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