马蝇效应是什么

小白 QA 2020-06-22 15:45:31 阅读(...)

马蝇效应是源于美国前总统林肯的故事,简述再懒惰的马,只要身上有马蝇叮咬,它也会精神抖擞,飞快奔跑,这就是著名的“马蝇效应”。 “马蝇”就是企业管理中的激励因素,若企业管理者能找到合适的激励因素,就能让能力突出的员工卖力工作。

马蝇效应是源于美国前总统林肯的故事,简述再懒惰的马,只要身上有马蝇叮咬,它也会精神抖擞,飞快奔跑,这就是著名的“马蝇效应”。 “马蝇”就是企业管理中的激励因素,若企业管理者能找到合适的激励因素,就能让能力突出的员工卖力工作。

马蝇效应是什么

基本释义

英文名称: Horse Flies effect

提出者:美国总统林肯

字面解释:再懒惰的马,只要身上有马蝇叮咬,它也会精神抖擞,飞快奔跑。

点评:出色的领导,都深谙激励之术。

产生原因

产生马蝇效应的主要原因有 2 个:

1、外界环境的变化会影响个体的行为:一匹很安逸的马,突然被马蝇叮咬而产生的痛疼感,将直接刺激马对此作出反应—如何摆脱“痛疼感”?

2、明确的目标会激励员工更好地投入工作:马儿的目标很明确,就是要摆脱“痛疼感”,因此它会精神抖擞,飞快奔跑。

在现实管理工作中,“马蝇效应”不失为高明管理者的一项有效工具。

一个部门或一个团队,如果长时间保持风平浪静,表面上看起来是一片“和谐”,实质上是在孕育“一坛死水”。这种平静将会使团队失去激情,失去创意,从而慢慢地就失去了战斗力。因此,好的管理者应该关注如何改变员工的工作环境,通过环境的改变来刺激员工的行为,影响员工的行为,必要时制造一点冲突(管理中的“冲突原理”),以此来激发员工的斗志和潜能,以防止员工在“平静中休克”。如日常管理工作中常见的换岗、扩大工作内容、树标杆、内部竞赛等,都是在通过改变环境来刺激员工行为,激发员工的工作热情。

目标明确,不管是对一个部门还是对单个员工来说都是非常重要的。懒惰的马突然间精神抖擞,飞快奔跑,为什么?一个重要的原因就是通过奔跑以尽快地摆脱因马蝇叮咬而产生的痛疼,其目标非常明确!有目标就会有压力,有压力就会产生动力。作为一名管理者,一定要明确我们的工作和发展目标,要明确你所负责部门的目标,并据此将部门目标分解到每一个岗位,以达成压力传递的效果。让部门的全体员工都明确自己的工作目标,并为之奋斗,从而更好地保证部门目标的实现。

随着中国经济的快速发展,员工的素质也越来越高。以往的那些靠强权管理的时代将一去不复返,靠制度、标准、流程来管理企业又将显得过于僵化,靠文化来影响员工又并非是“一日之功”。那么,如何来更好地管理员工?如何更好地激发员工的工作热情?激励的方法和手段将是我们每一个管理者都必须要掌握的内容,“马蝇效应”不失为一种好方法。当然,这个“马蝇”到底要多大,叮到什么程度更合适,这也是我们管理者必须要思考的一个问题。否则让马儿跑到精疲力竭,以至吐血而亡,那就是“舍本逐末”、“混蛋而为”了!

词源趣闻

林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地,林肯吆马,他兄弟扶犁,而那匹马很懒,慢慢腾腾,走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪,到了地头,他发现有一只很大的马蝇叮在马身上,他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了,他兄弟就抱怨说:”哎呀,你为什么要打掉它,正是那家伙使马跑起来的嘛!” 没有马蝇叮咬,马慢慢腾腾,走走停停;有马蝇叮咬,马不敢怠慢,跑得飞快。这就是马蝇效应。马蝇效应给我们的启示是:一个人只有被叮着咬着,他才不敢松懈,才会努力拼搏,不断进步。

马蝇效应来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。1860 年大选结束后几个星期,有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·波特兰·蔡思从林肯的办公室走出来,就对林肯说:”你不要将此人选入你的内阁。”林肯问:”你为什么这样说?”巴恩答:”因为他认为他比你伟大得多。””哦,”林肯说,”你还知道有谁认为自己比我要伟大的?””不知道了。”巴恩说,”不过,你为什么这样问?”林肯回答:”因为我要把他们全都收入我的内阁。”

事实证明,这位银行家的话是有根据的,蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过,蔡思也的确是个大能人,林肯十分器重他,任命他为财政部长,并尽力与他减少磨擦。蔡思狂热地追求最高领导权,而且嫉妒心极重。他本想入主白宫,却被林肯”挤”了,他不得已而求其次,想当国务卿。林肯却任命了西华德,他只好坐第三把交椅,因而怀恨在心,激愤难已。

目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候,特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳,谋求总统职位。林肯以他那特有的幽默神情讲道:”雷蒙特,你不是在农村长大的吗?那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地,我吆马,他扶犁。这匹马很懒,但有一段时间它却在地里跑得飞快,连我这双长腿都差点跟不上。到了地头,我发现有一只很大的马蝇叮在它身上,于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说,我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说:’哎呀,正是这家伙才使得马跑起来的嘛!'”然后,林肯意味深长地说:”如果有一只叫’总统欲’的马蝇正叮着蔡思先生,那么只要它能使蔡思不停地跑,我就不想去打落它。”

操作实务

背景员工

这些员工的背景对管理者来说,是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源,可能是政府要员,可能是老板,可能是你的上司,可能是公司里面一个有权势的人,也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份,而且也为你平添了许多麻烦。对于这些员工本人来说,这些背景资源可以使他们做得更成功,所以他们会在日常工作中有意无意地向你和其他同事展现他们的背景,为的是获得一些工作中的便利。比如,他们可能因此而得到更多的资源和机会,他们在做出了相同的业绩时也会得到更多的褒奖,即便是犯了错,某些人的“背景”也可能使他们得到从轻处理甚至免于处罚。但是,“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用,一些用常规的方法无法处理的困扰,到了这类员工手里,有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样,一旦处理不好,你时常担心它会恶化,但真的割掉,可能又会有生命危险,实在是不好处理。

优势员工

实际上,这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验或在此公司工作时间更长的群体。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势,所以能够在工作中表现不俗,当然,他们的优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时,直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。比如,他们具有很强的权欲,至少会认为自己比其他同事强,认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣,所以,他们不屑于和同事们做交流和沟通,独立意识很强,协作精神不足,不把领导放在眼里,甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看,他们中的大部分都是领导们倚重的骨干,但从公司管理角度来看,这些人很多时候(可能是无意的)扮演一个“组织破坏者”的角色,他可能会因此而造成其他同事的反感,也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。

跳槽员工

想跳槽的员工,他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子,这些人往往是具有很强占有欲(对金钱、权力等)的、非常现实的家伙。由于在其他地方的预期收益与发展机会可能优于你的公司,他们多会选择“人往高处走”,而且,这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的 “抢手货”。如果仅此而已,也就罢了,毕竟,从双向选择的社会以及个人发展的角度来考虑,这是无可厚非的一件事情。但是,偏偏有些人觉得,反正是要走的,不怕你公司拿我怎么样,所以干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态,不把公司的制度和管理规范放在眼里,工作消极态度恶劣,甚至为了以前工作中的积怨,故意针对某些领导和同事挑起组织冲突,到最后,人虽然走了,但留下的消极影响却很长时间也消除不了。

以上三类员工,都是组织中令管理者十分头痛的“刺头”。你可以采取断然措施,比如,你可以寻求公司领导的支持,将这类员工全部炒掉,以保持组织的纯洁度——但是,这是你做管理的最终目的吗?这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗?是的,你可以通过你认为最合适的方式保证组织不出问题,但到最后,你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者,你应该够胸襟、有能力融合各种各样的员工,让适合的人做适合的事,并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。何况,这些“刺头”中,确实有隐藏身怀绝技的呢!

应对主张

分析

林肯对待蔡思先生的故事,或许真的可以给我们更多的启示。

仔细分析一下我们就可以发现,这几类员工有一个共同的特点:那就是他们不会轻易满足!他们有很强烈的占有欲,或既得利益,或权势,或金钱。不会轻易满足,所以他们才会表现得与众不同,因为他们需要给领导留下更深刻的印象,因为他们希望由此而得到更多的满足,因为他们的身上都叮着些不断刺激他们积极进取的“马蝇”。作为管理者,善用“马蝇效应”,不但可以有效减少组织冲突,而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。对于那些有背景的员工来说,他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲,这些人不一定比其他同事强,但是,他们的心理状况一般好于他人,做人做事方面更自信,加上背景方面的优势,更能发挥出水平。对于这种人,最好的办法是若即若离,保持一定的距离。

主张一:如果在工作中有上佳表现,可以适当地进行褒奖,但一定要注意尺度,否则,由于其特殊的背景,你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖,而他本人,也很容易恃宠而骄,变得越来越骄横。

主张二:如果这些特殊的员工在工作中表现平庸,而且常有意无意地以自己不凡的后台自居,那么,你在与他们保持距离的同时,决不可姑息纵容,否则不但不足以服众,而且会给你自己带来无穷的麻烦。

效应启示

这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理,因为他们有很强烈的占有欲,或既得利益,或权势,或金钱。如果他们得不到想要的东西,他们要么会跳槽,要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作,就一定要有能激励他的东西。

效应评价

出色的领导,都深谙激励之术。

人的欲求是有着千差万别的。有的人比较理想,可能更看重精神层面的东西,比如荣誉,尊重;有的人比较功利,可能会看重物质上的东西,比如金钱。针对不同的人,需要对症下药,投其所好,用不同的方式去激励他。总之,要让这匹马儿欢快地跑起来。

管理工作的核心在于管人。很多时候公司无法取得更大的发展,,其根源就在于没有做好人的工作。作为一个管理者,你最大的成就就在于构建并统帅一支由各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队,不断挑战更高的工作目标,不断创造更大的绩效。为此,你可能需要超越旁人的勤奋,你需要更多的知识,你需要更强的资源支持,更重要的是,你还需要像林肯一样,善于运用自己的智慧,利用“马蝇效应”,把一些很难管理、然而又是十分重要和关键的员工团结在一起,充分发挥他们的作用,不断为公司创造更大绩效。

典型案例

麦当劳

“汉堡包王”麦当劳公司为激励员工的工作热情,给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定,表现出色的年轻员工在进入麦当劳 8-14 个月后成为一级助理,也就是经理的左膀右臂。在这个阶段之后,那些表现突出的一级助理就会被提升为经理,使他们当管理者的心愿得到实现。

麦当劳为了使优秀的人能早日得到晋升,设立了这样一种机制:无论管理人员多么有才华,工作多么出色,如果他没有预先培养自己的接班人,那么其在公司里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况,由于这关系到每个人的前途和声誉,所以每个人都会尽一切努力培养接班人,并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制正像马蝇一样,使马儿们欢快地奔跑起来了。

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